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　　打不完的口水戰(zhàn)

　　幾天前，同事突然告訴我“三鹿出事了”，弄清事情原委之后，我心想“完了，三鹿這次真遇到難題了”。作為一個食品企業(yè)，任

　　任何一個事件的發(fā)生，大家都熱衷于對其追因所果，而最終的結(jié)果肯定只能是丁是丁卯是卯，來不得任何欺騙和隱瞞。在人人皆兵的“大審查時代”，即使真相不能完全和盤托出，但事情的梗概大家還是最終會了然于心的。在真相面前，雀巢最終只得承認碘超標，然而對于南山奶粉究竟有無“老鼠屎”的口水之爭，由于證據(jù)不足，或者說是大眾對于“老鼠屎”的“厚愛”程度太低的緣故，最終被南山描述成為“子虛烏有”的炒作而宣告結(jié)束。但是，三鹿此次面對的又是一個怎樣的難題呢？相信我不說，大家也能明白，當嬰幼兒食品與健康或者生命畫上等號的時候，三鹿無疑陷入了眾人的口誅筆伐之中，從長期來看，三鹿面對的結(jié)局只能有兩個：要么生存，要么死亡，關(guān)鍵是看事情的真相究竟是什么，三鹿的管理層又是如果操舵的。  

　　解析三鹿的危機公關(guān)策略

　　危機公關(guān)的重要性相信大家現(xiàn)在已經(jīng)能夠清楚認知，一個消息、一次糾紛、一點風吹草動都會對公司的成長甚至生存造成致命打擊。

　　能否在第一時間做出正確反映是考驗一個公司公關(guān)策略是否成功的重要依據(jù)。三鹿事件其實早在7月16日就已經(jīng)在甘肅點燃，當甘肅衛(wèi)生廳開始部分嬰兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病因時，就已經(jīng)宣告了三鹿危機公關(guān)的開始。但是在此前后，三鹿顯然還在忙于中國航天員“航天乳粉”和“30年改變中國人生活的中國品牌”的品牌公關(guān)。究竟是企業(yè)信息不靈通，還是感覺神經(jīng)太遲鈍了呢？抑或是企業(yè)對此事件刻意保持低調(diào)？真不知道三鹿每年數(shù)百萬的公關(guān)費究竟花到哪里去了？如果那時候能夠有所作為，趁早找出問題根源，中斷問題產(chǎn)品生產(chǎn)線，迅速做出反映，怎至于到如今市場上會充斥700噸涉嫌產(chǎn)品？

　　問題愈演愈烈，面對“突然其來”的問題，三鹿先是表態(tài)“公司并無18價格的產(chǎn)品（當時媒體只是說患病兒童長期實用市場售價18元的某品牌奶粉）”；進而表態(tài)，患病兒童病因的產(chǎn)生并非主要由產(chǎn)品所致，不當調(diào)配奶粉也會產(chǎn)生患病幾率（如何讓人信服？）；直至9月11日晚間，新華社發(fā)布通稿：中國衛(wèi)生部指出，近期甘肅等地報告多例嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例，調(diào)查發(fā)現(xiàn)患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史，經(jīng)相關(guān)部門調(diào)查，高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染，可導(dǎo)致人體泌尿系統(tǒng)產(chǎn)生結(jié)石。

　　事到如今，三鹿集團則發(fā)布了一則產(chǎn)品召回聲明稱，“經(jīng)公司自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸。 三鹿集團公司決定立即全部召回2008年8月6日以前生產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉。”

　　回想整個事情的進展，三鹿危機公關(guān)的失誤在于前慢后快，前少后多；所謂前慢后快，是以9月為界，之前對于甘肅結(jié)石患兒時間反應(yīng)速度太慢，且關(guān)注度不夠，沒有引起足夠重視，沒有做到將危機扼殺在“爆發(fā)的前夜”。后快是指在危機大范圍爆發(fā)后，三鹿公司的表態(tài)似乎過快了（快慢的衡量標準在于是否準確預(yù)測到了事情的發(fā)展趨勢，三鹿在危機爆發(fā)的時候一口咬定其產(chǎn)品經(jīng)過甘肅質(zhì)檢部門驗證，質(zhì)量合格，符合標準。顯然并沒有準確預(yù)測到事件的發(fā)展趨勢，而倉促應(yīng)戰(zhàn)，導(dǎo)致與后期言論大相徑庭，自相矛盾）。反應(yīng)速度快是危機公關(guān)應(yīng)該遵循的原則，但是如果這個速度是建立在錯誤結(jié)論的前提之下，那只能給企業(yè)帶來更大災(zāi)難。前少后多，是指三鹿在甘肅奶粉事件上沒有做出應(yīng)有動作和舉動，沒有給出可信服的說法；后多是指在危機爆發(fā)的關(guān)頭，三鹿各種言論和表態(tài)說法各異，千頭萬緒，有的甚至自相矛盾，這種結(jié)果對于三鹿而言，還不如毋寧不說，靜觀其變，全面掌握動態(tài)后再另做打算。

　　出路在哪里？

　　危機之后思考出路，三鹿的出路有很多種，但是只要是還要生存和發(fā)展，那就必須面對一個問題：如何面對現(xiàn)實，以史為鑒。在此，我想舉一個康泰克的例子。

　　眾所周知，康泰克曾經(jīng)是知名的感冒藥品牌，企業(yè)通過大面積的廣告和公關(guān)炒作，一時聲名鵲起。到2000年康泰克穩(wěn)穩(wěn)坐上了感冒藥市場頭把交椅，市場份額占到40%。但是很多企業(yè)都是如此，往往在蓬勃發(fā)展的時候，卻也危機四伏�？堤┛艘膊焕�外，在公司高層還在滋滋有味地品嘗自己勝利戰(zhàn)果的時候，危機爆發(fā)了，2000年11月的PPA風波后，康泰克黯然離開OTC市場。盡管感冒藥市場風光依然無限好，但是這個被一紙禁令打入冷宮的王牌感冒藥只能“隔著玻璃看別人跳舞”，任憑昔日的競爭對手把自己的市場份額逐漸蠶食。

　　在中國，經(jīng)歷過危機而又站起來的企業(yè)并不多，綜觀中國近10年的商戰(zhàn)歷史和傳奇，很多曾經(jīng)耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)就像天空劃過的流星，綻放出絢爛的光芒后迅速隕落，如同巨輪撞上暗礁后銷聲匿跡。但是康泰克卻在292天后重出江湖，且產(chǎn)品的設(shè)計和外觀基本保留了之前的風格和主色調(diào)。它就是要向世人說明“行業(yè)政策和衡量標準的變化不是我的錯，但是我們有勇氣和信心征戰(zhàn)到底。”短短的292天，康泰克在毫無準備的前提下就研制出了抗感冒藥的新的替代品；短短的292天，康泰克就順利處理好股東、員工、經(jīng)銷商、消費者、媒體的關(guān)系，且在銷毀康泰克帶來直接經(jīng)濟損失7億元人民幣的前提下，竟然沒有裁掉一位員工。

　　三鹿下一步會怎么做，我們都無法預(yù)測，但是希望康泰克的行動能給讓他們看出一些什么。